不知不覺，現在我離開幣安 3 年了，但在日常面臨問題時，也經常會想，如果是 CZ，他會如何決策？
「賺什麼錢很重要，不賺什麼錢更重要」
記得有次團隊聚餐，大家不知怎麼聊到加密行業離錢太近，不少人都沉迷於賺快錢的漩渦，感慨人性有時候真的經不起誘惑。
而 CZ 隨口的一句話，讓我記到了現在，他說，自己始終相信，只要堅持做有價值的事情、做好的事情，就能賺到更長遠的錢，擁有比那些只關注賺快錢、底線較低的人更大的財富和更長遠的未來。
這句話也是「慢即是快」的加密行業版本，也一直影響着我的 Web3 價值觀，讓我明白在這個充滿誘惑的行業裏，應該堅守不賺什麼樣的錢，明確自己在行業或社會中的價值。
所以當美國的消息出來時，我個人真的非常激動，和前同事們第一時間組織了上百人寫陳情信，希望法官能瞭解 CZ 到底是一個什麼樣的人。
這裏面有很多從幣安早期就成爲志願者並陪伴其成長的人，也有因幣安進入行業且有所建樹的從業者，還有一些用戶以及前同事，在大家眼中的 CZ 是有共識的，就是所有人都知道他是目前加密行業裏爲數不多有正向價值觀、爲行業做出積極貢獻的人（整個行業可能也屈指可數）。
員工利益讓步於交易所利益，交易所利益讓步於用戶利益
大家應該都聽說過幣安有一條鐵律：員工買入代幣後必須持有 90 天以上才能進行交易。
其實有次內部會議上 CZ 也談到這個問題，大意就是如果你認爲自己炒幣炒得好，就應該專業去炒幣以賺取更多錢，若想通過工作去創造價值，就應踏實工作而不應炒幣，「因爲我們是交易所工作人員，炒幣對用戶是極度不公平的行爲」。
事實也是如此，在幣安無論你職位多高，即便有些是不小心交易且金額不大，只要違反這個「與用戶爭利」的條款，都會被無情開除，其中不乏很多極其優秀的員工。
說實話，運營一個服務全球用戶的交易所，肯定會不可避免地頻繁遇到利益衝突的問題，而 CZ 在員工利益與交易所整體利益衝突時，往往會選擇犧牲員工利益，但當交易所整體利益與用戶利益產生衝突時，他永遠站在用戶這邊。
從這個角度看，CZ 前往美國其實也是類似的道理，畢竟幣安發展到如今這麼大，無論之前發生了什麼事情，如果想繼續運營下去，總要有人承擔結果，那作爲「一號員工」的他，其實也算是選擇犧牲自己的個人利益，維護交易所的整體利益。
這也是幣安的生態鏈邏輯：員工利益讓步於交易所利益，交易所利益讓步於用戶利益。
大家的信任，源於相信 CZ 能帶領幣安變得更好
我親身經歷了 2018 年-2019 年，幣安在一年內從 300 人急速膨脹至近千人的快速發展階段，那段時間工作形式也從集中辦公轉向分佈式協作，真的一點也不誇張，那段時間新員工就像潮水一樣涌進來，大家每天都能發現很多陌生的新面孔。
但即便是管理着大幾百號員工，任何人依舊可以與 CZ 進行 1 V1 溝通，越級也沒關係。沒錯，這在同體量的大型公司組織裏幾乎是不可能的事情，CZ 也一直很樂意從員工的角度聆聽，和大家打成一片，瞭解幣安各個方向正在發生的事情。
我有一次和 CZ 交流時就說，「老闆，我們是真的相信你能帶領大家做偉大的事情，因爲你總能在任何挑戰變大之前就察覺並解決掉它。」
說白了，大家對 CZ 的信任，並非因爲他是老闆，而是源於他總能在關鍵時刻做出正確決策，用事實贏得大家的信任，大家也相信 CZ 有能力帶領幣安突破各種挑戰，變得更好，所以纔會從內心支持他的決定。
同時他又給予員工極度的尊重，在我的印象中，工作時的 CZ 就像個沒有情緒的「機器人」，從未有過情緒激動的時候，甚至沒大聲說過話，有一個讓我印象比較深的場景：
在幣安的早期發展階段，每個人都想着爲公司產出更好的結果，而不是隻追求員工之間開心，所以有時不同的業務負責人之間會激烈爭吵；而 CZ 會坐在一旁，靜靜等他們吵完，然後慢悠悠地說一句，「你們吵完了麼？我們去想下一步應該怎麼做」。
他就是這麼冷靜，而且一下子就能鎮得住場子。
又殘忍，又溫柔，近乎絕對理性的「決策者」
所以我覺得可能很多同事都會覺得 CZ 屬於那種「又殘忍，又溫柔」的人。
「殘忍」是說他的決策不受其他因素影響，哪怕跟他關係再好也沒用。
我記得自己在主辦首屆 Blockchain Week 時，有一天 CZ 突然來問我，有朋友想來參會，還有沒有 VIP 票剩餘，我直接回他「沒有了，老闆你讓他去買票吧」，然後 CZ 就立馬打住，沒有再追問，完全尊重票務規則和活動安排。
據我瞭解，如果有朋友找 CZ 介紹項目投資的事情，他也會把項目投資相關事務交給對應負責人，哪怕負責人拒絕也沒關係。
「溫柔」呢，還是說 CZ 一直給予員工極度的尊重，其實工作層面的 CZ，就是一個機器人般近乎絕對理性的「決策者」。
比如他以前在幣安內部表示不喜歡謠言，haha 還進行了明確的定義，「背後講不能當面對人講的話就是謠言」。而那個時候幣安發展到一定階段，很多事情經常需要 CZ 來當裁判，比如我們認爲誰做得不夠好，希望他來評判之類的情況，面對這種事情，他的做法非常簡單：
我自己當時就曾因爲工作上的一件事，認爲對方沒有給予很好的支持，然後去找 CZ 告狀，CZ 的做法是把當事人拉到羣裏，讓我和那個人在羣裏進行辯論，大家開誠佈公。
CZ 認爲只有坦誠才能一直進步，對用戶、合作方都要坦誠。在日常會議中，任何員工對公司有質疑或任何問題，都可以直接提出來，很多員工會提出非常尖銳的問題給 CZ，他也都會解答，所以非常透明，大家都知道幣安的重點是什麼，應該往哪個方向努力。
所以在幣安我感受到的是一種完全自由的狀態，有什麼都可以講，對上級可以直接開麥，對工作目標不理解也可以直接問出來，CZ 是這麼想的，並且也是這麼做的，我覺得這形成了幣安的文化內核。
幣安出來的員工爲什麼好用？
有一點我也覺得挺有意思，之前很多人說從幣安出來的人，離開了幣安的資源就什麼都不是，但現實中爲什麼幣安出來的人這麼好用？
很簡單，幣安有一套以員工爲本的培養體系，所有人都懂得戰鬥，而且知道該怎麼去戰鬥。
當時雖然幣安整體規模遠沒有今天這麼大，但從核心創始人到每一名員工的價值觀都極其正派，大家的願景就是星辰大海，就是想要「Exchange the World」，去改變這個世界，讓世界變得更好。
這也正是爲什麼很多早期的幣安員工，本身特別優秀，卻願意放棄之前的工作降薪加入幣安，並且願意爲幣安加班加點瘋狂工作，這可不是公司強迫，相反在那個時期，幣安對於員工上班時長、幾點下班等要求並不苛刻。
但是每個人都像打了雞血一樣，我自己就基本除了睡覺之外都在工作，CZ 和一姐就像精神領袖一樣，帶着大家熱愛我們要做的事情，非常有信念，也相信一定會做好。
還有一方面，就是 CZ 鼓勵內部創新，如我負責的媒體業務調整時，CZ 會來詢問意見並根據我的想法開啓新業務，公司用人培養上也經常更換崗位，鍛鍊員工成爲 「六邊形選手」，實話實說，在不同崗位學習，個人也確實能發展更好。
而且平時 CZ 對每個業務負責人的工作範圍都很尊重，除非負責事情的人在做事時有讓 CZ 產生疑問的地方，他纔會去詢問對方想法，但最終決定權完完全全在負責人手中，他充分信任負責人去做決策，當然要是這個人能力不足，CZ 也是會將其換掉的。
總的來看，這段經歷讓我從中受益良多，我也特別感謝一姐給了我在幣安開啓職業生涯的契機，幣安確實改變了我，而 CZ 在我心中對我之後做事的行爲準則、日常工作以及一些決策都有着深遠的影響。
不知不覺現在我離開幣安 3 年了，但在日常面臨問題時，也經常會想，如果是 CZ，他會如何決策？
