Em 1º de setembro de 2024, o último artigo do fundador da Y Combinator, Paul Graham, “Modo Fundador”, chegou à tela no Vale do Silício, fazendo com que um grande número de fundadores corporativos o publicassem novamente em grande escala.
Por exemplo, Musk gostou e retuitou, dizendo que valia a pena ler.
Por exemplo, Arpan Shah, membro da equipe fundadora da Robinhood, retuitou e concordou: “À medida que as empresas crescem, uma das razões pelas quais a simples delegação não funciona é que a maior parte do trabalho real é feita nas folhas da árvore. O processo faz um 'jogo telefônico' com o CEO Todas as empresas eficazes têm algumas soluções alternativas. Muitas vezes vejo algumas pessoas de confiança ajudando o CEO a eliminar o ruído no organograma.
O texto completo é o seguinte:
Na semana passada, num evento da Y Combinator, o cofundador do Airbnb, Brian Chesky, fez um discurso inesquecível para todos os presentes. Depois disso, a maioria dos fundadores com quem conversei disseram que foi o melhor discurso que já ouviram. Ron Conway (Nota: fundador do SV Angel, investidor do Airbnb) esqueceu de fazer anotações pela primeira vez na vida. Não tentarei reproduzi-lo aqui. Em vez disso, quero falar sobre uma questão que isso levanta.
O tema da palestra de Brian foi que a sabedoria convencional sobre como administrar uma grande empresa está errada. À medida que o Airbnb crescia, pessoas bem-intencionadas sugeriam-lhe que, para crescer, ele teria que administrar a empresa de uma determinada maneira. Seu conselho pode ser resumido com otimismo como "contrate boas pessoas e dê-lhes espaço para fazerem seu trabalho". Ele seguiu esse conselho, com resultados desastrosos. Então ele teve que descobrir uma maneira melhor por conta própria, e o fez em parte estudando como Steve Jobs dirigia a Apple. Até agora parece estar funcionando. As margens de fluxo de caixa livre do Airbnb são agora as melhores do Vale do Silício.
O público do evento incluiu muitos dos fundadores mais bem-sucedidos que já financiamos e, um após o outro, eles disseram que a mesma coisa aconteceu com eles. À medida que a empresa crescia, eles recebiam os mesmos conselhos de negócios, mas em vez de ajudar a empresa, os conselhos na verdade a prejudicavam.
Por que todo mundo está dizendo coisas erradas a esses fundadores? Este é um grande mistério para mim. Depois de pensar um pouco, encontrei a resposta: o que lhes foi dito foi como administrar uma empresa que você não criou — como administrar uma empresa se você fosse apenas um gerente profissional. Mas esta abordagem era tão ineficiente que os fundadores a consideraram inadequada. Há coisas que os fundadores podem fazer que os gerentes não podem, e não fazê-las parece errado para os fundadores, e isso é verdade.
Na verdade, existem duas maneiras diferentes de administrar uma empresa: o modelo do fundador e o modelo do gestor. Até agora, mesmo no Vale do Silício, a maioria das pessoas já assumiu implicitamente que escalar uma startup significa mudar para o modo de gerenciamento. Mas a partir das frustrações dos fundadores que experimentaram o Padrão Fundador e de seu sucesso ao tentar escapar dele, podemos inferir a existência de outro padrão.
Até onde eu sei, não existem livros escritos especificamente sobre o Padrão Fundador. As escolas de negócios também não sabem que isso existe. Até agora, tudo o que temos são experimentos de fundadores individuais que descobriram isso por conta própria. Mas agora que sabemos o que procuramos, podemos ir procurá-lo. Espero que dentro de alguns anos o modelo do fundador seja tão compreendido quanto o modelo do gestor. Já podemos adivinhar algumas de suas diferenças.
A maneira como os gerentes são ensinados a administrar empresas parece um projeto modular, no sentido de que as subárvores do organograma são tratadas como caixas pretas. Você diz a seus subordinados o que fazer e eles decidem como fazer. Mas você não se envolve nos detalhes do que eles fazem. Isso seria microgerenciá-los, e isso não é bom.
Contrate boas pessoas e dê-lhes espaço para fazerem seu trabalho. Isso parece ótimo, não é? Mas, na prática, segundo relatos de fundadores, isso geralmente significa: contratar golpistas profissionais e deixá-los derrubar a empresa.
Um tema que percebi tanto na apresentação de Brian quanto nas conversas subsequentes com os fundadores foi a mentira. Os fundadores sentem que estão a ser enganados por ambos os lados – pelas pessoas que lhes dizem que têm de gerir as suas empresas como gestores e pelas pessoas que trabalham para eles quando o fazem. Normalmente, quando todos ao seu redor discordam de você, sua suposição padrão deve ser a de que você está errado. Mas esta é uma das raras exceções. Os VCs que não foram fundadores não têm ideia de como os fundadores devem administrar as empresas, e os executivos de alto escalão, como grupo, incluem alguns dos mentirosos mais habilidosos do mundo. [1]
Independentemente do que o modelo do fundador implique, é evidente que irá quebrar o princípio de que os CEO só podem ter acesso à empresa através dos seus subordinados diretos. As reuniões de “nível de salto” se tornarão a norma, em vez de uma prática tão incomum que até tenha seu próprio nome. E uma vez que você abandone essa limitação, há inúmeras opções para escolher.
Por exemplo, Steve Jobs certa vez realizou um período sabático anual para os 100 funcionários mais importantes da Apple, que não eram os 100 funcionários mais importantes no organograma. Você consegue imaginar quanta força de vontade é necessária para fazer isso em uma empresa normal? No entanto, imagine o quão útil seria algo assim. Pode fazer uma grande empresa parecer uma startup. Se essas licenças sabáticas não funcionarem, Steve provavelmente não prosseguirá com isso. Mas nunca ouvi falar de outras empresas fazendo isso. Então, isso é uma boa ideia ou uma má ideia? Ainda não sabemos. Isso é o que sabemos sobre o modelo do fundador. [2]
Claramente, os fundadores não podem mais administrar uma empresa de 2.000 pessoas como faziam com uma empresa de 20 pessoas. É necessário um certo nível de delegação. A localização dos limites da autonomia e a sua clareza podem variar de empresa para empresa. À medida que os gestores ganham confiança, as coisas podem mudar ao longo do tempo, mesmo dentro da mesma empresa. Portanto, o modelo do fundador será mais complexo que o modelo do gestor. Mas também será mais eficaz. Já sabemos disso por meio de exemplos de fundadores individuais que se atrapalham para chegar a isso.
Na verdade, outra das minhas previsões sobre o Founder Pattern é que, assim que descobrirmos o que é, descobriremos que muitos fundadores já fazem basicamente isso - só que, enquanto fazem suas coisas, muitas pessoas pensam que são excêntricos. ou até pior. [3]
Felizmente, ainda sabemos muito pouco sobre o modelo do fundador. Veja o que os fundadores realizaram e eles o fizeram contra os ventos contrários de muitos conselhos ruins. Imagine o que eles fariam se lhes disséssemos como administrar uma empresa como Steve Jobs em vez de John Sculley.
Observação:
[1] Para ser mais eufemístico, executivos de nível C experientes costumam ser muito bons em gerenciamento. Não creio que alguém que entenda o mundo conteste isso.
[2] Se a prática de tais retiros se tornar tão comum que mesmo empresas maduras dominadas pela política comecem a realizá-los, podemos quantificar a senescência de uma empresa pela profundidade média de convidados no seu organograma.
[3] Tenho outra previsão menos otimista: uma vez estabelecido o conceito do Modelo do Fundador, as pessoas começarão a abusar dele. Fundadores incompetentes usam o modo fundador como desculpa. Ou os gestores que não são fundadores decidirão que devem tentar agir como fundadores. Até certo ponto, isto pode funcionar, mas se não funcionar, os resultados serão confusos; uma abordagem modular pode, pelo menos, limitar os danos que um mau CEO pode causar.