1 września 2024 r. najnowszy artykuł założyciela Y Combinator, Paula Grahama, „Tryb założyciela”, trafił na ekran w Dolinie Krzemowej, co skłoniło dużą liczbę założycieli firm do ponownego opublikowania go na dużą skalę.
Na przykład Musk polubił go i przesłał dalej, mówiąc, że warto go przeczytać.
Na przykład członek zespołu założycieli Robinhood, Arpan Shah, przesłał dalej tweeta i zgodził się z tym: „W miarę skalowania firmy jednym z powodów, dla których proste delegowanie nie działa, jest to, że większość pracy wykonuje się na liściach drzewa. Nie da się tego dokładnie przekazać Proces to „gra telefoniczna” z dyrektorem generalnym. Wszystkie skuteczne firmy mają pewne rozwiązania. Często widzę kilka zaufanych osób pomagających dyrektorowi przebić się przez chaos w schemacie organizacyjnym.
Pełny tekst brzmi następująco:
W zeszłym tygodniu na wydarzeniu Y Combinator współzałożyciel Airbnb Brian Chesky wygłosił przemówienie, które było niezapomniane dla wszystkich obecnych. Większość założycieli, z którymi rozmawiałem, stwierdziła później, że było to najlepsze przemówienie, jakie kiedykolwiek słyszeli. Ron Conway (Uwaga: założyciel SV Angel, inwestor Airbnb) po raz pierwszy w życiu zapomniał robić notatki. Nie będę się tutaj starał odtworzyć. Zamiast tego chcę poruszyć kwestię, która się z tym wiąże.
Tematem przemówienia Briana było to, że konwencjonalna wiedza na temat prowadzenia dużej firmy jest błędna. W miarę rozwoju Airbnb ludzie pełni dobrej woli zasugerowali mu, że aby móc zwiększać skalę działalności, musi zarządzać firmą w określony sposób. Ich rady można optymistycznie podsumować następująco: „zatrudnij dobrych ludzi i zapewnij im przestrzeń do wykonywania swojej pracy”. Postąpił zgodnie z tą radą, z katastrofalnymi skutkami. Musiał więc sam znaleźć lepszy sposób i zrobił to częściowo, studiując, jak Steve Jobs zarządzał Apple. Jak dotąd wydaje się, że to działa. Marże wolnych przepływów pieniężnych Airbnb są obecnie najlepsze w Dolinie Krzemowej.
Wśród publiczności wydarzenia znalazło się wielu założycieli, którzy odnieśli największy sukces, jakich kiedykolwiek sfinansowaliśmy, i jeden po drugim opowiadali, że przydarzyło im się to samo. W miarę rozwoju firmy otrzymywali te same porady biznesowe, ale zamiast pomóc firmie, rady w rzeczywistości ją skrzywdziły.
Dlaczego wszyscy mówią tym założycielom niewłaściwe rzeczy? Jest to dla mnie wielka tajemnica. Po chwili namysłu znalazłem odpowiedź: powiedziano im, jak prowadzić firmę, której się nie stworzyło – jak prowadzić firmę, jeśli jest się tylko profesjonalnym menedżerem. Jednak to podejście było tak nieskuteczne, że założyciele uznali je za niewłaściwe. Są rzeczy, które założyciele mogą zrobić, a których nie mogą zrobić menedżerowie, a ich niezastosowanie wydaje się im niewłaściwe i to prawda.
W rzeczywistości istnieją dwa różne sposoby prowadzenia firmy: model założyciela i model menedżera. Do tej pory nawet w Dolinie Krzemowej większość ludzi domyślnie zakładała, że skalowanie startupu oznacza przejście do trybu menedżerskiego. Jednak z frustracji założycieli, którzy wypróbowali Wzorzec Założyciela i ich sukcesów w próbach ucieczki od niego, możemy wywnioskować istnienie innego wzorca.
O ile wiem, nie ma żadnych książek poświęconych konkretnie Wzorowi Założyciela. Szkoły biznesu też nie wiedzą, że coś takiego istnieje. Jak na razie dysponujemy jedynie eksperymentami prowadzonymi przez indywidualnych założycieli, którzy samodzielnie doszli do tego. Ale skoro już wiemy, czego szukamy, możemy to znaleźć. Mam nadzieję, że za kilka lat model założycielski będzie rozumiany na równi z modelem menedżerskim. Już domyślamy się niektórych różnic.
Sposób, w jaki menedżerowie uczą się prowadzenia firm, przypomina konstrukcję modułową, w tym sensie, że poddrzewa schematu organizacyjnego traktuje się jak czarne skrzynki. Mówisz swoim podwładnym, co mają robić, a oni decydują, jak to zrobić. Ale nie wnikasz w szczegóły tego, co robią. Oznaczałoby to mikrozarządzanie nimi, a to nie jest dobre.
Zatrudniaj dobrych ludzi i daj im przestrzeń do wykonywania swojej pracy. Brzmi świetnie, prawda? Jednak w praktyce, założyciel po założycielu, często oznacza to: zatrudnienie profesjonalnych oszustów i pozwolenie im na upadek firmy.
Jednym z tematów, który zauważyłem zarówno w prezentacji Briana, jak i w późniejszych rozmowach z założycielami, było okłamywanie. Założyciele czują się okłamywani przez obie strony – przez ludzi, którzy mówią im, że muszą zarządzać swoimi firmami jak menedżerowie, oraz przez ludzi, którzy dla nich pracują, kiedy to robią. Zwykle, gdy wszyscy wokół ciebie nie zgadzają się z tobą, domyślnym założeniem powinno być to, że się mylisz. Ale to jeden z nielicznych wyjątków. VC, które same nie były założycielami, nie mają pojęcia, w jaki sposób założyciele powinni prowadzić firmy, a wśród kadry kierowniczej najwyższego szczebla jako grupy znajdują się jedni z najbardziej utalentowanych kłamców na świecie. [1]
Niezależnie od tego, na czym polega model założycieli, jasne jest, że złamie on zasadę, zgodnie z którą dyrektorzy generalni mogą mieć dostęp do firmy jedynie poprzez swoich bezpośrednich podwładnych. Spotkania „na najwyższym poziomie” staną się raczej normą niż praktyką tak niezwykłą, że ma nawet swoją nazwę. A kiedy pozbędziesz się tego ograniczenia, będziesz miał mnóstwo opcji do wyboru.
Na przykład Steve Jobs zorganizował kiedyś coroczny urlop naukowy dla 100 najważniejszych pracowników Apple, którzy nie znajdowali się na liście 100 pracowników znajdujących się najwyżej na schemacie organizacyjnym. Czy możesz sobie wyobrazić, ile siły woli potrzeba, aby to zrobić w zwykłej firmie? Jednak wyobraź sobie, jak przydatne byłoby coś takiego. Dzięki temu duża firma może poczuć się jak startup. Jeśli te urlopy nie przyniosą skutku, Steve prawdopodobnie z nich nie skorzysta. Ale nigdy nie słyszałem, żeby inne firmy tak robiły. Czy jest to zatem dobry czy zły pomysł? Nadal nie wiemy. To właśnie wiemy o modelu założycielskim. [2]
Jest oczywiste, że założyciele nie mogą już zarządzać 2000-osobową firmą tak, jak to robili 20-osobową firmą. Niezbędny jest określony poziom delegowania. To, gdzie leżą granice autonomii i jak bardzo są one wyraźne, może się różnić w zależności od firmy. Gdy menedżerowie zdobywają zaufanie, z biegiem czasu sytuacja może się zmienić, nawet w tej samej firmie. Dlatego model założyciela będzie bardziej złożony niż model menedżera. Ale będzie też bardziej skuteczny. Wiemy to już z przykładów indywidualnych założycieli, którzy szperali w tym kierunku.
Tak naprawdę, kolejna z moich przewidywań na temat Wzoru Założyciela jest taka, że kiedy już dowiemy się, co to jest, odkryjemy, że wielu założycieli już w zasadzie tak robi – po prostu robiąc swoje, wiele osób myśli, że są ekscentryczni albo nawet gorzej. [3]
Co pocieszające, wciąż niewiele wiemy o modelu założyciela. Spójrz na to, co osiągnęli założyciele i dokonali tego wbrew wiatrowi wielu złych rad. Wyobraź sobie, co by zrobili, gdybyśmy im pokazali, jak prowadzić firmę taką jak Steve Jobs, a nie John Sculley.
Notatka:
[1] Mówiąc bardziej eufemistycznie, doświadczeni menedżerowie wyższego szczebla są często bardzo dobrzy w zarządzaniu. Myślę, że nikt, kto rozumie świat, nie zaprzeczy temu.
[2] Jeśli praktyka takich rekolekcji stanie się tak powszechna, że zaczną je organizować nawet dojrzałe firmy zdominowane przez politykę, możemy określić starzenie się firmy na podstawie średniej liczby zaproszonych osób na jej schemacie organizacyjnym.
[3] Mam inną, mniej optymistyczną prognozę: kiedy koncepcja Modelu Założyciela zostanie już ustalona, ludzie zaczną go nadużywać. Niekompetentni założyciele wykorzystują tryb założyciela jako wymówkę. Albo menedżerowie, którzy nie są założycielami, zadecydują, że powinni spróbować zachowywać się jak założyciele. W pewnym stopniu może to zadziałać, ale jeśli tak się nie stanie, rezultaty będą fatalne; podejście modułowe może przynajmniej ograniczyć szkody, jakie może wyrządzić zły dyrektor generalny.