Lorsque Tesla et SpaceX ont vacillé au bord de l'effondrement en 2009, Elon Musk a tout misé. Il a transféré des millions de ses comptes personnels dans les entreprises et a convaincu les investisseurs de faire de même. En repensant à cette expérience, il l'a décrite de manière vivante : "On aurait dit que j'avais été emmené devant un peloton d'exécution, les yeux bandés, puis ils ont tiré, ce qui a fait clic. Aucune balle n'est sortie. Et puis ils vous ont laissé libre."
Le pari a payé de manière spectaculaire. La valeur boursière de Tesla dépasse désormais 700 milliards de dollars – plus que Daimler, GM, Toyota, Ford et VW réunis. SpaceX a révolutionné le voyage spatial.
Aristote a noté : "L'excellence n'est jamais un accident. C'est toujours le résultat d'une haute intention, d'un effort sincère et d'une exécution intelligente." Selon les indicateurs conventionnels, le style de leadership de Musk fonctionne. Après tout, n'est-ce pas le tableau de marque qui est le jugement ultime ?
Mais cette vision manque quelque chose de fondamental sur la nature humaine et le succès organisationnel. La question n'est pas de savoir si les entreprises de Musk réussissent – elles réussissent clairement – mais plutôt à quel prix, et si elles pourraient réaliser encore plus avec une approche différente.
Considérez le coût humain du style de leadership de Musk.
Les ingénieurs de Tesla rapportent avoir entendu le patron dire que leur travail est "de la merde complète" devant leurs collègues. Les histoires d'évictions en colère et de décisions arbitraires abondent, Musk déclarant parfois "Je dois virer quelqu'un aujourd'hui, je dois juste le faire." L'ironie est que Musk promeut la "règle des pas de connard" du professeur Robert Sutton chez SpaceX tout en incarnant son antithèse.
Bien que le comportement toxique puisse être dramatique, il est souvent beaucoup plus banal — une portion quotidienne de comportement inconsidéré. C'est laisser le personnel en attente d'une décision puis les blâmer pour inaction ou pour des choses hors de leur contrôle. C'est l'attente que vous reprogrammiez votre journée pour participer à une réunion urgente avec le patron, mais ensuite être ignoré parce que 'quelque chose est survenu'. C'est se faire dire que l'on est stupide, inutile ou incompétent devant les autres. Les patrons comptent vraiment.
Contrastons cela avec l'approche de Mark Cuban dans ses entreprises.
Cuban, dont la fortune dépasse les 5,5 milliards de dollars, a construit son empire sur une philosophie différente. "La clé est de traiter vos employés comme s'ils faisaient partie de la solution, pas du problème," a-t-il noté. Au sein du club de football des Dallas Mavericks et de ses autres entreprises, Cuban est connu pour créer des environnements psychologiquement sûrs où les employés peuvent s'exprimer, contester des idées et innover sans crainte.
La science est claire.
La science sur l'approche qui donne de meilleurs résultats est sans équivoque. La recherche du Projet Aristotle de Google a trouvé que la sécurité psychologique – la capacité à prendre des risques sans craindre les représailles – était le plus grand prédicteur de succès des équipes. Les recherches montrent que les équipes avec des leaders soutenants connaissent à la fois une productivité plus élevée et des taux d'innovation plus élevés que celles sous une gestion autoritaire.
Le coût économique d'éviter un travailleur toxique est en réalité deux fois plus élevé que le bénéfice d'embaucher une superstar," note le professeur de la Harvard Business School Dylan Minor. Ses recherches montrent que bien que les génies désagréables puissent générer des résultats à court terme, ils créent des dommages organisationnels durables en augmentant le turnover, en réduisant la collaboration et en réprimant l'innovation.
Certains défendent le style de Musk comme nécessaire pour repousser les limites et réaliser l'impossible. Mais cet argument faiblit lorsque nous examinons d'autres entreprises révolutionnaires. Microsoft sous Satya Nadella a prospéré en rejetant explicitement le style confrontational de ses premières années. "Le C dans PDG signifie Culture," dit souvent Nadella, en mettant l'accent sur l'empathie et l'état d'esprit de croissance plutôt que sur la peur et le perfectionnisme.
probabilité beaucoup plus élevée de chercher un nouvel emploi
Ces impacts se répercutent dans les organisations, entraînant un coût spiralé de la peur. Lorsque les employés ont peur de s'exprimer, les problèmes ne sont pas signalés, les innovations meurent dans le silence et les opportunités disparaissent avant même d'être reconnues. Il y a aussi un coût d'opportunité, car les personnes talentueuses évitent les mauvais patrons avec des egos démesurés.
"Le leadership n'est pas une question de pouvoir," soutient Simon Sinek. "Le leadership consiste à prendre soin de ceux qui sont sous votre charge." Cette philosophie ancre l'approche de Mark Cuban. Pendant la pandémie de COVID-19, alors que d'autres propriétaires de la NBA ont licencié du personnel, Cuban a continué à payer les travailleurs des arènes leur salaire complet. "J'essaie juste d'être un bon citoyen," a-t-il expliqué. "C'est la bonne chose à faire."
Les résultats parlent d'eux-mêmes. Les Dallas Mavericks se classent constamment parmi les meilleurs endroits pour travailler dans la NBA, avec une ancienneté des employés moyenne de 12 ans – trois fois la norme de l'industrie. La valeur de l'équipe a été multipliée par sept sous la direction de Cuban tout en maintenant l'un des taux de satisfaction des employés les plus élevés dans le sport professionnel.
Et si ?
Rien de tout cela ne diminue les réalisations de Musk. Ses entreprises ont véritablement changé le monde. Mais imaginez ce qu'elles pourraient accomplir si elles exploitaient à la fois sa brillante vision et le plein potentiel de leur main-d'œuvre. Il y a 130 ans, le psychologue William James a observé : "Le principe le plus profond de la nature humaine est le désir d'être apprécié."
L'avenir du leadership ne consiste pas à choisir entre résultats et relations. Il s'agit de comprendre les gens à un niveau profond et de construire des résultats grâce aux relations et au travail d'équipe. Bien que le style de commandement et de contrôle de Musk puisse entraîner des victoires, lui et ses entreprises sont des exceptions. Les preuves suggèrent de manière écrasante que le leadership compatissant crée des organisations plus durables, innovantes et finalement plus réussies.
En fin de compte, peut-être que l'avertissement de Nietzsche est approprié : "Celui qui lutte avec des monstres doit veiller à ne pas devenir un monstre lui-même." Dans notre quête de l'excellence, nous ne devons pas sacrifier notre humanité même qui rend l'excellence digne d'être poursuivie.